Tante volte avrai sentito parlare di controllo di gestione.

Dell’importanza di implementare, anche per la tua impresa, un sistema semplice ma efficace.

E, altrettante volte, hai pensato di non averne bisogno e che sarebbe stato l’ennesimo orpello “burocratico” da portare avanti in ambito contabile e amministrativo.

Ebbene, vorrei dirti che non sei esattamente sulla strada giusta per continuare a gestire con reale consapevolezza la tua attività.

Ignorarne l’importanza, oggi, è troppo rischioso per la sopravvivenza e il successo della tua impresa.

Di seguito, ne evidenzierò i concetti di base nonché in quali casi e per quali ragioni consiglio di predisporre, al più presto, un proprio sistema per il controllo di gestione.

Prima però dovrò fare alcune premesse sulle differenze tra la contabilità generale – alla cui tenuta sei obbligato dalla legge civilistica e fiscale – e la contabilità analitica che si pone alla base del controllo di gestione e ha una finalità esclusivamente interna.

Quella di porti nella condizione di prendere decisioni consapevoli ma anche le migliori possibile, numeri alla mano.

Vedremo che, seppur la contabilità generale serve al controllo di gestione, ne è solo una componente.

Per il controllo di gestione, infatti, inteso come funzione guida nella gestione dell’azienda, sono indispensabili:

• la contabilità generale;
• la contabilità analitica;
• l’analisi strategica, ovvero la strategia;
• il piano operativo, ossia il budget;
• il reporting o rendicontazione e l‘analisi degli scostamenti.

Entriamo brevemente nel dettaglio.

~ La contabilità generale e il bilancio d’esercizio ~

La contabilità generale è il sistema con cui registriamo tutte le operazioni aziendali avvenute con l’esterno durante l’anno: vendite, acquisti, incassi, pagamenti e così via.

Il suo scopo è quello di determinare il risultato economico (utile o perdita), il patrimonio aziendale e consentire a fine esercizio (anno) di redigere il bilancio e calcolare le imposte da versare.

A che serve?

Come ti accennavo è obbligatoria, fanno eccezione alcune micro imprese individuali e alcuni professionisti in regime forfettario (dipende dal volume dei ricavi).

Il bilancio di fine anno, è il risultato della contabilità generale e purtroppo per molti, troppi imprenditori, ancora l’unico strumento per prendere decisioni gestionali.

Ma, in verità, non è sufficiente.

Ottimo, certamente, per rispettare le norme civilistiche e fiscali e comunicare anche all’esterno lo stato di salute generale della tua impresa. Però, assolutamente inadeguato per orientarti consapevolmente nelle scelte direzionali e di gestione.

Le ragioni sono due.

> È generale, appunto.

Riguarda l’azienda nella sua totalità e non consente di analizzare e studiare la redditività e la convenienza economica di singoli prodotti o servizi, singole commesse, singoli clienti e così via.

> Giunge in ritardo per prendere decisioni tempestive.

Il fatto di poter presentarlo mesi dopo la chiusura dell’anno fiscale ci serve per renderlo completo e rispondente, correttamente, ai principi della competenza economica e alla normativa fiscale.

Tuttavia, proprio per questo, inadeguato per rispondere a tutta una serie di questioni interne che hanno a che fare con la tua necessità di prendere, con una certa rapidità, decisioni indispensabili alla sopravvivenza della tua impresa e al successo del tuo business nel tempo.

Queste le ragioni principali per cui abbiamo bisogno di introdurre la contabilità analitica e quello che chiamiamo controllo di gestione.

~ La contabilità analitica ~

Spesso definita anche contabilità dei costi, contabilità industriale o contabilità gestionale, ci consente di riprendere i costi e i ricavi risultanti dalla contabilità generale registrati per natura (costo del personale, costo delle materie prime, ricavi di vendita) e suddividerli per destinazione (costo del personale per il prodotto X, costo delle materie prime della commessa Y, ricavi di vendita del servizio Z).

Insomma, l’oggetto di analisi e calcolo diventano “piccole parti” dell’azienda, ossia (tornando agli esempi) il prodotto X, la commessa Y o il servizio Z e i singoli risultati economici – utile o perdita – di ogni singola parte.

A differenza della contabilità generale, non è obbligatoria, sei libero di tenerla o meno e puoi farlo utilizzando un semplice foglio Excel o un software.

Ma a che serve?

Rappresenta le fondamenta del controllo di gestione ed è essenziale per ogni impresa, piccola o grande che sia, ma che abbia più:

• prodotti o servizi;
• aree geografiche di riferimento;
• punti vendita o filiali;
• stabilimenti produttivi o linee di produzione;
• agenti di vendita;
• canali di distribuzione;
• commesse o progetti.

Ottenere risultati economici periodici per ognuno di queste “parti” che compongono la tua impresa è indispensabile per:

A. capire dove guadagni e dove perdi;

B. fare valutazioni di redditività e convenienza economica e prendere decisioni consapevoli rispetto a ciascun “pezzo” ma anche rispetto alla totalità del tuo business;

C. partendo dal passato, pensare al futuro e pianificarlo, cioè fare piani relativi a più anni e definire una strategia.

~ La strategia ~

Che significa?

Non è necessario scrivere il piano industriale della Fiat, è sufficiente che tu però abbia questi aspetti almeno chiari in mente e soprattutto, se hai dei collaboratori, che tu riesca a comunicarglieli efficacemente per far sì che tutti remino nella stessa direzione.

Esempi di scelte strategiche sono: lanciare una nuova linea di prodotti, eliminare un prodotto o un servizio, aprire un nuovo canale di vendita.

Avere una strategia è indispensabile per affrontare il cambiamento al quale nessuna impresa può sottrarsi.

I mercati e il contesto in cui ti muovi possono variare più o meno velocemente, ma mutano inesorabilmente e, partendo da questo, devi poter individuare le possibili soluzioni e alternative per continuare a lavorare con successo.

Adattandoti e, possibilmente, anticipando i cambiamenti.

A determinare l’esigenza di avere una strategia e un piano operativo non è quanto sei grande o piccolo, quanto il cambiamento in sé e la velocità del cambiamento stesso.

Anche nei settori più tradizionali, infatti, il cambiamento è inevitabile e inarrestabile seppure più lento rispetto ad altri settori.

Anzi, proprio perché lento potrebbe sfuggirti e nell’arco di qualche anno potresti ritrovarti in una situazione problematica in cui non sei più competitivo e hai perso mercato rispetto ai tuoi concorrenti.

~ Il budget ~

Cos’è?

Pensata la strategia, che normalmente ha un riferimento temporale di tre/cinque anni, hai bisogno di un budget ossia di un programma per l’anno prossimo che stabilisce chi deve fare cosa, come, quando e con quanto (denaro).

Molte aziende non lo fanno o lo fanno solo per la parte economica, quindi per determinare il margine operativo.

Invece, è importante fare un budget completo che riguarda anche gli aspetti finanziari e patrimoniali ossia, che oltre ai costi e ai ricavi, prenda in considerazione anche i flussi di cassa (la liquidità) e la necessità di investimenti.

~ Il reporting ~

Ed è qui che entra in ballo l’attività di reporting, cioè di rendicontazione.

Tutti quei report o prospetti, alimentati dai dati raccolti, in cui confrontiamo mensilmente i risultati di “oggi” con quelli dell’anno precedente e con quelli che avevamo pianificato nel budget.

Per capire come stiamo andando; meglio o peggio dell’anno scorso, meglio o peggio di quanto previsto.

Sottolineato questo, comprendi ancora meglio il limite del bilancio d’esercizio.

È esclusivamente consuntivo; arriva mesi dopo la chiusura dell’anno stesso, quando ormai tutto si è compiuto ed è “irreversibile”.

Da questo, dunque, la sua inadeguatezza in termini di controllo perché offre molte meno possibilità di analisi e ti nega l’opportunità di prendere decisioni tempestive.

Con il sistema dei report mensili, invece, ogni mese i risultati effettivi sono messi a confronto con quelli dello stesso mese dell’anno precedente e con quelli a budget.

~ L’analisi degli scostamenti ~

Da questo parte poi l’analisi degli eventuali scostamenti rispetto al passato e rispetto a quanto programmato.

Quando e se questi scostamenti sono rilevanti si procederà in questo modo:

a. intervenendo sull’azione, quindi sul chi doveva fare cosa, come e quando;

b. oppure, correggendo il risultato messo a budget se emerge che è stato troppo ottimistico e non abbiamo preso in considerazione alcune condizioni;

c. o ancora, modificando la pianificazione se emerge che i cambiamenti esterni rendono non realizzabile la strategia e quindi anche il budget pensato per raggiungere quegli obiettivi.

Questi report, per essere efficaci e svolgere il loro ruolo, dovranno essere alimentati con tutti i dati che sono importanti dal punto di vista della gestione e quindi per prendere decisioni, anche se sono dati non economici e non strettamente contabili.

Per esempio: statistiche di vendita, numero dei pezzi realizzati per ogni prodotto (statistiche di produzione), ore macchina per ogni macchinario impiegato, numero delle consegne, quantità di acquisto delle materie prime (statistiche di acquisto), ore lavoro e così via.

Questi dati sono molto importanti e il loro genere varia da azienda a azienda.

Richiedono di essere rilevati internamente, in modo distinto e a prescindere dalla contabilità generale che, in realtà, non andrà a rilevarli.

Questi dati, associati a quelli economici e organizzati insieme a questi ultimi in una sorta di pannello di controllo, andranno a formare gli indicatori chiave delle prestazioni aziendali da monitorare costantemente per avere il quadro della situazione su ogni prodotto o servizio, commessa, progetto e la tua intera attività.

Questo articolo non vuole essere in alcun modo esaustivo sul controllo di gestione e le sue specificità che variano da azienda a azienda e in merito alle quali occorre una preparazione ed una formazione specifica, non solo teorica.

Concludo riepilogandone sinteticamente gli step essenziali, in modo che tu possa focalizzarli.

E cominciare a pensare quanto può essere importante il controllo di gestione per prendere decisioni tempestive e consapevoli.

1. Analizzare ciò che è successo (il passato):

• dividendo l’anno in mesi o trimestri e calcolando i risultati economici per questi periodi più brevi dell’anno;
• suddividere l’azienda in “parti” più piccole, come ad esempio le linee di prodotto, i punti vendita, le commesse e così via per capire dove guadagni e dove perdi.

2. Guardare al futuro per:

• definire dove vorresti arrivare tra qualche anno e come poter farlo (obiettivi e azioni);
• elaborare un piano mensile (budget) per il prossimo anno per realizzare gli obiettivi predefiniti o avvicinarti il più possibile alla loro realizzazione.

3. Controllare e gestire, non navigando a vista ma sulla base dei numeri, l’andamento della tua azienda:

• verificando a che punto sei del tuo programma, cioè quanto sei vicino o meno ai tuoi obiettivi;
• analizzare gli eventuali scostamenti e capire dove intervenire e quindi fare le correzioni del caso.

Certamente, nulla di impossibile ma bisogna:

(Uno) affidarsi al professionista giusto per implementare un sistema semplice ma efficace;

(Due) assicurare una formazione mirata a chi dovrà occuparsene all’interno della tua azienda.

Soprattutto, sarà un lavoro di squadra a cui dovranno partecipare più figure all’interno dell’azienda.

Ciò richiederà che ciascuna, nello svolgimento del proprio compito, sia motivata in ugual misura ed animata dal medesimo spirito di collaborazione, affinché il sistema possa funzionare e produrre informazioni attendibili per le tue decisioni direzionali.